第356章 问界与华为的合作模式：智选车模式（鸿蒙智行）

18:37，马特贝通过对享界专网建设相关消息的挖掘，大概也了解为什么享界和智界在销售端明显落后于问界，不仅仅是出来的先后次序问题，关键确实还是销售合作的模式。

中邮信泰模式的失败与退出：

层级代理的失效：华为曾试图将手机数码渠道的“国代分销”模式复制到汽车领域，由中邮信泰作为总代理，负责压货、资金垫付及渠道管理。但汽车单价高、周转慢（通常需3-6个月），导致中邮需承担巨额资金成本（如贷款利息、仓储费用），返点收益无法覆盖亏损风险，最终被迫退出。

本质矛盾：汽车销售依赖试驾、售后等深度服务，第三方代理缺乏主机厂的资源整合能力，无法解决资金压力与终端服务脱节问题。

问界（AIto）与华为的合作确实未采用“中邮信泰模式”，而是通过更深度绑定的“智选车模式”实现协同。以下是具体分析：

问界与华为的合作模式：智选车模式（鸿蒙智行）

华为与赛力斯的合作属于 “智选车模式”（2023年11月升级为“鸿蒙智行”），核心特征为 “华为主导技术+渠道，赛力斯主攻制造” ，具体分工如下：

1. 华为的核心职责

技术赋能：

提供智能驾驶系统（如AdS 3.0）、鸿蒙座舱、driveoNE三电系统等核心技术。

主导产品定义与用户体验设计，例如问界m9的智能交互逻辑由华为团队定义。

渠道与品牌运营：

问界车型入驻华为全球超 1000家门店（如旗舰店、商超体验中心），利用华为零售网络触达用户。

统一使用 “鸿蒙智行”标识，强化“华为系汽车”的市场认知。

数据管控：

通过坤灵平台监控订单流向、库存及用户行为数据，并制定销售提成标准（如问界m9单车提成5000元）。

2. 赛力斯的角色

制造与供应链：

负责整车生产（重庆智慧工厂关键工序100%自动化）、供应链整合（一级供应商从300家精简至100家），确保高效交付。

渠道补充与售后服务：

自建 270家问界授权用户中心，承担交付、维修等闭环服务，减少对华为门店的依赖。

建立40万个售后服务群，提供7x24小时车辆监护。

品牌自主化推进：

2024年7月以25亿元收购华为持有的“问界”商标及专利，强化品牌控制权。

合作模式的动态演进

从业务合作到资本绑定

业务层面：双方成立“AIto问界销服联合工作组”，共同管理营销、交付等环节。

股权层面：赛力斯投资115亿元获得华为车bU子公司 引望智能10%股权，共享智能驾驶技术研发成果。

渠道分工优化

华为门店：承担产品展示、试驾引流及订单转化（占销量70%以上）。

赛力斯用户中心：聚焦交付与售后，尤其在二三线城市填补服务空白。

生态协同替代传统分销

问界与华为的合作本质是 “技术生态主导权+制造执行力”的深度融合：

华为 通过技术输出（AdS、鸿蒙座舱）和渠道资源（门店引流、数据中台）掌握生态主导权；

赛力斯 以制造能力换取品牌跃迁（问界m9成50万级销冠），并通过自建渠道逐步提升运营自主性。